Konflikt

Ostatnia aktualizacja 28 lipca 2022

Konflikt jest nieuniknioną częścią życia. Jednostki mają własne opinie, idee i zestawy przekonań. Mają różne sposoby patrzenia na rzeczy i postępują zgodnie z tym, co uważają za słuszne. Dlatego ludzie często znajdują się w konflikcie w różnych sytuacjach; może dotyczyć innych jednostek, grup ludzi lub walki w ich obrębie.

Z tradycyjnego punktu widzenia należy unikać konfliktów, ponieważ prowadzą one do negatywnych, dysfunkcyjnych wyników, chociaż interakcjonistyczny pogląd sugeruje, że konflikt może być pozytywną siłą w grupie, ale także koniecznością skutecznego działania grupy.

Ten pogląd zachęca do konfliktów, ponieważ prowokuje innowacje i zmiany. Grupy, których członkowie mają różne zainteresowania i środki, mają tendencję do tworzenia wyższej jakości rozwiązań różnych problemów niż grupy jednorodne.

Zarządzanie konfliktem polega na robieniu rzeczy, które ograniczają negatywne skutki konfliktu i zwiększają pozytywne.

Kiedy konflikty są konstruktywne, wzmacniają relacje, tworzą środowisko do samorozwoju, umożliwiają jednostce, grupie i organizacji osiąganie celów, rozwiązywanie problemów i wzmacnianie poczucia własnej wartości. Właściwie zarządzany konflikt poprawia również uczenie się poprzez zwiększenie liczby zadawanych pytań i zachęca ludzi do kwestionowania status quo.

Radzenie sobie z konfliktami jest istotną częścią zarządzania konfliktami, w tym pięciu metod:

konkurowanie,
współpraca,
unikanie,
przystosowanie i
kompromis.

Grupy o wspólnych stylach radzenia sobie z konfliktami są zwykle bardziej skuteczne niż grupy o stylu rywalizacji. Kompromisowa metoda zwykle uniemożliwia osiągnięcie najlepszego możliwego wyniku.

Rozwiązywanie konfliktów wymaga dynamiki.

Definicja konfliktu obejmuje różne sprzeczności, których ludzie doświadczają, takie jak niezgodność celów, różnice w interpretacji faktów i nieporozumienia oparte na oczekiwaniach.

Konflikty można podzielić na typy konfliktów intrapersonalnych, wewnątrzgrupowych, wewnątrzorganizacyjnych i międzyorganizacyjnych.

Konflikt intrapersonalny występuje w obrębie jednostki. Doświadczenie ma miejsce w umyśle jednostki. Źródłem tych konfliktów są myśli, wartości, emocje dotyczące zasad, potrzeby i motywy. Konflikt intrapersonalny może być trudny do opanowania, jeśli osoba nie potrafi rozszyfrować swoich wewnętrznych zmagań. Może to prowadzić do niepokoju, a nawet depresji. Ostatecznie, gdy jednostka odnajduje się w sytuacji, może stać się bardziej umocniona jako osoba. W ten sposób konflikt wywołuje pozytywną zmianę, która pomoże mu w jego osobistym rozwoju.

Konflikt interpersonalny lub wewnątrzgrupowy to wyrażona walka co najmniej dwóch współzależnych jednostek w ramach tej samej grupy, które postrzegają sytuację inaczej lub mają niezgodne cele, konkurują o ograniczone zasoby lub dostrzegają zakłócenia w osiąganiu swoich celów przez drugą stronę.

Konflikt pojawia się zawsze, gdy w sytuacji społecznej występują różnice zdań.

Ludzie mają różne osobowości, co zwykle prowadzi do niezgodnych wyborów i opinii.

Konflikt międzygrupowy ma miejsce, gdy dochodzi do nieporozumień między różnymi zespołami w organizacji. Wynika to z różnych zestawów celów i interesów różnych grup. Jest to również przykład konfliktu wewnątrzorganizacyjnego.

Konflikt międzyorganizacyjny występuje pomiędzy dwoma lub więcej organizacjami, na przykład gdy konkurują one ze sobą.

Konflikty mogą mieć negatywny/destrukcyjny lub pozytywny/konstruktywny wpływ na działanie grupy.

Pierwsze z nich nazywane są konfliktami dysfunkcyjnymi, a drugie – funkcjonalnymi.

Z tradycyjnego punktu widzenia należy unikać konfliktów, ponieważ wskazują one na nieprawidłowe funkcjonowanie w grupie lub organizacji. Konflikt jest postrzegany jako dysfunkcyjny efekt wynikający ze słabej komunikacji, braku otwartości i zaufania między ludźmi oraz porażki mediatorów.

Pogląd interakcjonistyczny proponuje, że konflikt może być pozytywną siłą w grupie, ale także koniecznością, aby grupa działała efektywnie. Pogląd ten zachęca do konfliktu, ponieważ prowokuje on innowacje i zmiany. Nie pozwala on grupie na bierne podejmowanie decyzji, które mogą być oparte na słabych założeniach, nieodpowiednim rozważeniu istotnych alternatyw lub innych wadach. Grupy, których członkowie mają różne interesy i opinie, mają tendencję do tworzenia lepszych rozwiązań różnych problemów niż grupy homogeniczne.

Kiedy konflikty są konstruktywne, wzmacniają relacje, tworzą środowisko dla samorozwoju, umożliwiają jednostce i grupie osiąganie celów, umożliwiają rozwiązywanie problemów i zwiększają poczucie własnej wartości.

Z drugiej strony, jeśli konflikty są destrukcyjne, powodują stres, który może doprowadzić do tego, że ludzie staną się bardziej zamknięci w sobie i wrogo nastawieni.

Inne wyniki to słaba komunikacja i dzielenie się informacjami, nieznajomość punktu widzenia drugiej strony, niskie zaufanie i wydajność, walka, a nawet zniszczenie grupy.

Zarządzanie konfliktem polega na podejmowaniu działań mających na celu ograniczenie negatywnych aspektów konfliktu i zwiększenie jego pozytywnych aspektów. Celem jest poprawa uczenia się i wyników grupy, takich jak wydajność.

Prawidłowo zarządzany konflikt zwiększa ilość nauki poprzez zwiększenie ilości zadawanych pytań i zachęca ludzi do kwestionowania status quo. Najlepsze projekty i organizacje posiadają niewidzialną siłę wśród interesariuszy, która pomaga w sytuacjach konfliktowych.

Konflikt może dotyczyć zadania, relacji, procesu lub statusu.

Konflikt zadaniowy odnosi się do treści i celów pracy. Konflikt relacji koncentruje się na relacjach interpersonalnych. Konflikt procesowy dotyczy tego, jak praca jest wykonywana.

Konflikty o status dotyczy odpowiedzialności i władzy i występują zwłaszcza w płaskich organizacjach.

Badania wykazują, że konflikty relacji i statusu są często dysfunkcyjne. Natomiast niski poziom konfliktu procesowego oraz niski lub umiarkowany poziom konfliktu zadaniowego może być funkcjonalny.

Umiarkowany poziom konfliktu zadaniowego we wczesnej fazie rozwoju może zwiększyć kreatywność w grupach. Konflikt zadaniowy prowadzi do pozytywnych rezultatów tylko wtedy, gdy wszyscy członkowie mają te same cele i wysoki poziom zaufania.

Grupy wykonujące rutynowe zadania, które nie wymagają kreatywności, nie odnoszą korzyści z konfliktu zadaniowego.

Konflikty zadaniowe mogą eskalować w konflikty relacyjne. W przeciwieństwie do konfliktów zadań i procesów, konflikty relacji i statusu nie są bezpośrednio związane z wykonywaniem funkcji grupy.

Metody obsługi konfliktów mają główny wpływ na wynik konfliktu za pomocą dwóch wymiarów:

kooperatywności (stopień, w jakim jedna strona próbuje zaspokoić interesy drugiej strony) i
asertywności (stopień, w jakim jedna strona próbuje zaspokoić swoje własne interesy).

Istnieje pięć metod radzenia sobie z konfliktem: konkurowanie, współpraca, unikanie, dostosowanie i kompromis.

Kooperacyjne rozwiązywanie konfliktów w grupie o wspólnych celach jest bardziej efektywne niż styl rywalizacyjny. W stylu współpracującym, tort jest tak powiększany, aby różne strony były zadowolone (win-win), podczas gdy w stylu rywalizacyjnym jedna strona stara się uzyskać jak najwięcej z tego tortu (win-lose). Styl współpracujący jest odpowiedni dla relacji długoterminowych, podczas gdy styl rywalizujący ma zastosowanie do relacji krótkoterminowych.

Kiedy obie strony skupiają się na uczeniu się i zrozumieniu drugiej strony, mają tendencję do osiągania wyższych wyników ogólnych niż sytuacje, w których strony są zainteresowane swoimi indywidualnymi wynikami.

Otwarta dyskusja ułatwia wypracowanie wspólnego postrzegania problemów i pozwala grupie pracować nad rozwiązaniem akceptowanym przez obie strony. Należy podkreślać wspólne cele, aby osoby, które się ze sobą nie zgadzają, nie zakorzeniły się zbytnio w swoich punktach widzenia i nie zaczęły brać konfliktów osobiście. Metoda kompromisu zwykle zapobiega osiągnięciu najlepszego możliwego wyniku z konfliktu, ponieważ zmniejsza presję na tworzenie nowego. Nikt nie dostaje tego, czego naprawdę chce. Akomodacja jest bezinteresownym sposobem rozwiązywania konfliktów, a unikanie nie angażuje uczestników do ich rozwiązywania.

Zarządzanie konfliktem ma charakter dynamiczny, ponieważ interesariusze i ich wpływy zmieniają się w czasie. Gdy dochodzi do interakcji między interesariuszami, metoda radzenia sobie z konfliktem może się zmienić, gdy strona konfliktu dostrzeże punkt widzenia drugiej strony lub zareaguje na jej zachowanie. Co więcej, konflikt rozwija się albo w kierunku funkcjonalnym albo dysfunkcyjnym. W najlepszym przypadku konflikt prowokuje innowacje, a w najgorszym eskaluje i staje się wysoce destrukcyjny. Najgroźniejszymi skutkami konfliktów są ataki fizyczne lub dążenie do zniszczenia drugiej strony.

Techniki stymulowania konfliktów zwiększają konflikty w celu poprawy innowacyjności.

Techniki te obejmują komunikację (używanie dwuznacznych lub zagrażających komunikatów), wprowadzanie outsiderów (dodawanie do grupy osób, których pochodzenie, wartości, postawy lub metody pracy różnią się od obecnych członków), restrukturyzację organizacji (np. zmiana ustawienia grup roboczych, zmiana zasad i zwiększenie współzależności) oraz wyznaczenie adwokata diabła (wyznaczenie krytyka, który celowo będzie argumentował przeciwko większościowym stanowiskom grupy).

1. Poziom (wygrana–wygrana)

Etap 1 – Napięcie
Konflikty zaczynają się od napięć, np. sporadycznych starć opinii. Jest to częste zjawisko i nie jest postrzegane jako początek konfliktu. Jeśli jednak dojdzie do konfliktu, stanowiska stają się bardziej fundamentalne. Konflikt może mieć głębsze przyczyny.

Etap 2 – Debata
Odtąd strony konfliktu rozważają strategie przekonania kontrahenta do swoich racji. Różnice zdań prowadzą do sporu. Strony starają się wywierać na siebie presję i myśleć w kategoriach czarno-białych.

Etap 3 – Czyny zamiast słów
Strony konfliktu zwiększają wzajemną presję, aby wyrobić sobie własne zdanie. Dyskusje zostają zerwane. Nie ma już komunikacji werbalnej , a konflikt jest coraz bardziej zaostrzony. Sympatia dla „nich” znika.

2. Poziom (wygrana–przegrana)

Etap 4 – Koalicje
Konflikt zaostrza poszukiwanie sympatyków dla swojej sprawy. Wierząc, że ma się po swojej stronie, można denuncjować przeciwnika. Sprawa nie jest już ważna: trzeba wygrać konflikt, żeby przeciwnik przegrał.

Etap 5 – Utrata twarzy
Przeciwnik ma być oczerniany przez insynuacje i tym podobne. Utrata zaufania jest kompletna. Utrata twarzy oznacza w tym sensie utratę wiarygodności moralnej.

Etap 6 – Strategie zagrożeń
Strony konfliktu próbują przejąć absolutną kontrolę, wydając groźby, które demonstrują ich własną siłę. Jeden grozi na przykład żądaniem (10 milionów euro), który jest egzekwowany sankcją („w przeciwnym razie wysadziłbym twój główny budynek”) i podkreślony potencjałem sankcji (pokazując materiał wybuchowy). Proporcje decydują o wiarygodności zagrożenia.

3. Poziom (przegrana-przegrana)

Etap 7 – Ograniczone zniszczenia
Próbuje się poważnie zranić przeciwnika wszystkimi sztuczkami, jakie są do dyspozycji. Przeciwnik nie jest już uważany za człowieka. Od teraz ograniczona strata osobista jest postrzegana jako zysk, jeśli obrażenia przeciwnika są większe.

Etap 8 – Całkowita anihilacja
Przeciwnik ma zostać unicestwiony za wszelką cenę.

Etap 9 – Razem w przepaść
Od tego momentu osobista anihilacja jest akceptowana w celu pokonania przeciwnika.

Aby osiągnąć deeskalację konfliktu, Glasl przypisuje do różnych etapów eskalacji następujące modele strategiczne:

Etap 1-3: mediacja
Etap 3–5: wskazówki dotyczące działania
Etap 4–6: prowadzenie procesu socjoterapeutycznego
Etap 5–7: wstawiennictwo, pośrednictwo
Etap 6-8: arbitraż, postępowanie sądowe
Etap 7–9: interwencja przymusowa

Drabina konfliktu może być stosowana w różnych analizach eskalacji konfliktu, ale powszechnie uznaje się, że ma ona szczególne znaczenie w heterogenicznych relacjach społecznych. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że prawdopodobieństwo eskalacji wzrasta w łańcuchach społecznościowych, w których ludzie z różnych środowisk, idei i wartości współpracują ze sobą. Organizacje zazwyczaj posiadają te cechy, a zatem nietrudno zrozumieć, dlaczego wielu teoretyków interesuje się tym, w jaki sposób napięcia między osobistymi i zawodowymi perspektywami w organizacjach determinują powstawanie i rozwój konfliktów zgodnie z drabiną konfliktów.

RODZAJE KONFLIKTÓW

Konflikty interpretacyjne

Konflikty te występują, gdy jedna lub obie strony konfliktu przypisują stronie przeciwnej przekonania, których strona ta w rzeczywistości nie posiada, tak że niezgoda co do kwestii dyskursu jest w rzeczywistości spowodowana niespójnymi perspektywami interpretacyjnymi.

Takie konflikty mogą być dwojakiego rodzaju:

Semantyczne konflikty interpretacyjne występują, gdy przeciwne strony nie przypisują tego samego znaczenia używanemu językowi: luki interpretacyjne są tak głębokie, że strony wyrażają różne pojęcia, mimo że używają tych samych wyrażeń komunikacyjnych.

Asocjacyjne konflikty interpretacyjne występują wtedy, gdy strony nie tworzą tych samych przekonań na temat pisemnych lub werbalnych aktów komunikacyjnych, mimo że akty te, same w sobie, są rozumiane podobnie. W takich przypadkach problem polega na tym, że choć strony rozumieją myśli, które są ściśle wyrażone w języku, to kojarzą te myśli z bardzo różnymi przekonaniami.

Metafora góry lodowej była często używana do wyjaśnienia, jak komunikatorzy są skłonni do tworzenia uderzająco różnych interpretacji aktów komunikacyjnych. To, co jest dosłownie wyrażone w języku, jest tylko jednym z aspektów komunikacji. Interpretacja opiera się również na “rozległych, niejasnych założeniach dotyczących tego, co jest, a co nie jest udziałem osoby przypisującej, osoby, której przypisuje się atrybucję, oraz zamierzonej przez nią publiczności”. Wszystkie konflikty interpretacyjne są spowodowane błędną interpretacją, która pojawia się, gdy atrybucja przekonań jest nieprawidłowa: przekonania, które jedna strona przypisuje stronie przeciwnej, nie są przekonaniami, które strona przeciwna rzeczywiście posiada.

Konflikty interpretacyjne są w rzeczywistości pseudokonfliktami – nie ma prawdziwej niezgody co do przedmiotu dyskursu. To, co strony uważają za prawdziwą niezgodę, jest w rzeczywistości nieporozumieniem. Oznacza to, że konflikt interpretacyjny nigdy nie jest postrzegany przez zaangażowane strony jako taki konflikt. Gdyby tak było, strony zdałyby sobie sprawę, że źle się rozumieją i konflikt by się rozwiązał.

Konflikty argumentacyjne

Konflikty argumentacyjne to konflikty, w których podstawą nieporozumienia są niezgodne argumenty lub argumenty, których strony nie postrzegają jako mających taką samą siłę. Konflikty argumentacyjne powstają zazwyczaj wtedy, gdy strony konfliktu skupiają się na bardzo różnych argumentach, ale mogą też powstać wtedy, gdy dotyczą tych samych argumentów, ale nie zgadzają się co do ich słuszności lub praktycznych implikacji.

W rozwiązywaniu konfliktów argumentacyjnych ważne jest odróżnienie celu zrozumienia argumentów od celu określenia ich siły. Jest to podstawowe rozróżnienie, któremu poświęcono wiele uwagi w filozoficznej teorii komunikacji. Nie można zrozumieć, czy dana osoba ma wiarygodne uzasadnienie swojego punktu widzenia, jeśli nie odkryje się w pierwszej kolejności uzasadnienia tej osoby.

Osiągnięcie celu rozumienia uzasadnienia w praktycznym rozwiązywaniu konfliktów jest w dużej mierze kwestią stworzenia atmosfery sprzyjającej konstruktywnemu i równemu dialogowi. Ważnym celem jest oparcie komunikacji ze stronami na wiedzy o tym, dlaczego strony uważają, że mają prawo mieć takie poglądy, jakie mają.

Teoretycy przedstawili wiele metod rozwiązywania konfliktów argumentacyjnych na podstawie tego rodzaju komunikacji i chociaż metody te różnią się w szczegółach, istnieje powszechna zgoda co do tego, że każda strategia rozwiązywania konfliktów argumentacyjnych powinna obejmować cztery zasady :

sprawić, by strony zrozumiały, że istnieje problem,
zdefiniować problem,
znaleźć sposoby rozwiązania problemu oraz
jeśli problemu nie da się rozwiązać, znaleźć sposoby jego uniknięcia.

Konflikty wartości

Konflikty te powstają, gdy strony konfliktu mają przeciwstawne wartości, które wpływają na ich preferencje działania – przekonania, jakie mają na temat tego, jak ich zdaniem należy postępować. Konflikty wartości stanowią podwójne wyzwanie dla mediatorów. Muszą oni odkryć wartości, które są zagrożone przez strony konfliktu, ale muszą również zdecydować, zazwyczaj w dialogu z jedną lub obiema stronami, jak niektóre wartości powinny przeważyć.

Zwłaszcza to ostatnie zadanie może być trudne, o ile wartości mają fundamentalne znaczenie dla tych, którzy je posiadają, ale mimo to różnią się od (opisowych) przekonań o świecie. Ogólnie rzecz biorąc, kiedy zajmujemy się wartościami, jesteśmy (normatywnie) zainteresowani tym, jakie coś powinno być. Wartości to ideały, do których dążymy, normy, które uważamy, że mamy prawo realizować.

Właśnie ten cel odkrycia osobistych ideałów jest naturalnym punktem wyjścia w konfliktach wartości. Po takim odsłonięciu wartości stron można często w konstruktywny sposób zakwestionować, tak aby ponownie rozważyć własne preferencje wartości na podstawie refleksji o przekonaniach, na których te wartości się opierają. Jednocześnie strategia ta zależy od charakteru wartości, których dotyczy konflikt.

Wartości osobiste nie są tożsame z wartościami kulturowymi, które są przyjmowane jako zdrowe w kontekście społecznym, a kontekstowe wartości kulturowe muszą być z kolei rozumiane w świetle bardziej ogólnych koncepcji wartości, takich jak równość, wolność i solidarność.

Tak więc dla mediatorów pierwszym celem komunikacyjnym w konfliktach wartości jest wyjaśnienie przeciwstawnych wartości i tego, jak są one postrzegane jako centralne w konflikcie. Kolejnym celem jest stworzenie przestrzeni do refleksji na temat znaczenia wartości oraz tego, jak wartości są zgodne z ramami organizacyjnymi, które strony muszą zaakceptować. Wymaga to umiejętności komunikacyjnych, które obejmują znacznie więcej niż odkrywanie faktów. Powodem jest to, że wartości nie są prawdziwe ani fałszywe – nie można ich skorygować w taki sam sposób, jak błędnych przekonań. Rozwiązywanie konfliktów wartości jest samo w sobie działaniem obciążonym wartościami, które wymaga wrażliwości i świadomości wartości.

Konflikty interesów

Konflikty te powstają, gdy strony konfliktu mają niezgodne cele, do których realizacji dążą. Mediatorzy zazwyczaj spotykają się z konfliktami tego typu w reorganizacjach lub procesach zmian, często dotyczą one przedstawicieli związków zawodowych lub grup pracowników, którzy są sobie przeciwni, ale czasami nie więcej niż dwie osoby.

Konflikty te mogą przypominać konflikty wartości, ale różnią się tym, że strony w konfliktach interesów mają bardziej strategiczną intencję osiągnięcia celu, który przynosi im korzyści.

Napięcie w takich konfliktach może być wysokie, zwłaszcza gdy strony uważają, że mają bardzo dobre powody, aby popierać własne interesy. Działania oparte na interesach są w dużym stopniu ukierunkowane na cel, a cele są często definiowane jako coś, co oferuje osobisty wynik. Interesy mogą być indywidualne lub zbiorowe, a napięcia mogą powstawać na różnych poziomach.

W rozwiązywaniu konfliktów interesów ważne jest, aby mediatorzy zrozumieli interesy, których dotyczy konflikt, a następnie określili, czy są one zgodne z zasadami organizacyjnymi, które wszystkie strony muszą zaakceptować. Jest to w dużej mierze kwestia udzielania rzeczowych informacji: poprzez przekazywanie wiedzy organizacyjnej mediatorzy mogą często stworzyć wspólne rozumienie najlepszych interesów organizacji. Ponadto ważne jest, aby otwarcie rozmawiać z ludźmi o wizjach organizacyjnych i argumentach na ich poparcie. mediatorzy, którzy inicjują dialog na temat podstawowych wartości organizacyjnych i słuchają opinii ludzi na temat celów i środków ich realizacji, są w dobrej pozycji do tworzenia porozumienia i współpracy zgodnej z najlepszym interesem organizacji.

Konflikty ról

Konflikty ról powstają, gdy strony konfliktu mają różne poglądy na temat obszarów odpowiedzialności, podziału zadań oraz granic między rolami formalnymi i nieformalnymi. Konflikty te mogą łatwo powstać, jeśli istnieje wiele szarych stref między rolami oraz niepewność co do wiedzy i umiejętności kompetencyjnych.

Mediatorzy są w pierwszym rzędzie powinni stworzyć jasne obszary odpowiedzialności, jako środek zapobiegawczy w celu uniknięcia konfliktów ról. Kiedy takie konflikty powstają, powinni upewnić się, że istnieją przejrzyste porozumienia i że są one akceptowane przez wszystkie strony konfliktu. Inicjatywy dotyczące zmiany ról mogą być niepopularne wśród ludzi, którzy mają ograniczoną swobodę robienia tego, co chcą, ale wynik ma przynieść korzyści ogółowi.

Konflikty ról mogą łatwo powstać, gdy występują napięcia między rolami zawodowymi i administracyjnymi. Te konflikty ról stały się coraz bardziej powszechne w organizacjach, w świetle nowoczesnych ideałów ekonomiczno-administracyjnego zarządzania “z góry” i profesjonalnej presji ze strony służb pierwszej linii “z dołu”.

Ta podwójna presja może stanowić szczególne wyzwanie dla mediatorów, którzy muszą przerzucić most pomiędzy tymi dwoma światami: muszą zrozumieć role tych, którzy znajdują się na peryferiach, a jednocześnie być wrażliwi i uważni na scentralizowaną presję. Rozwiązaniem jest często spojrzenie na podział ról w świetle rzeczywistych kompetencji i uznanie, że poszczególni ludzie mają różne przekonania na temat obszarów odpowiedzialności, w zależności od tego, gdzie się znajdują.

Konflikty osobiste

Konflikty osobiste powstają, gdy ktoś postrzega sposób bycia innych osób jako nieakceptowalny lub prowokujący.

Konflikty te nie są związane z rolami społecznymi czy zainteresowaniami, które staramy się realizować. Dotyczą natomiast tego, kim jesteśmy jako jednostki, jakie mamy cechy osobowości i jak wyrażamy postawy.

Fakt, że konflikty osobiste są zakorzenione nie tyle w działaniach osób, co w nich samych, sprawia, że są one szczególnie trudne do rozwiązania.

Każda próba zachęcenia stron konfliktu do ponownego przemyślenia swojego sposobu bycia, może być łatwo odebrana jako osobista krytyka, co z kolei powoduje dystans komunikacyjny lub, w najgorszym przypadku, całkowite zaprzeczenie i blokada.

Do rozwiązywania konfliktów osobistych potrzebne są dobre umiejętności komunikacyjne.

Istnieją cztery główne strategie komunikacyjne, które można stosować w konflikcie osobistym:

Strategia relacyjna polega na tym, aby strony jasno określiły, jak doświadczają siebie nawzajem.
Strategia konfrontacyjna polega na tym, aby wyjaśnić, że (i najlepiej dlaczego) niektóre działania są nie do przyjęcia.
Strategia pragmatyczna to uświadomienie stronom, że muszą umieć ze sobą współpracować, nawet jeśli nie mają zbyt dobrej chemii.
Strategia funkcjonalna polega na tym, aby dać do zrozumienia, że konflikt ma nieakceptowalne negatywne konsekwencje dla funkcjonowania reszty i że strony muszą współpracować, aby zapewnić im dalsze funkcjonowanie.

Wybór strategii komunikacyjnych, które należy zastosować, będzie zależał od treści konfliktu osobistego i kontekstu, w jakim się pojawia, ale wszystkie strategie mogą być wykorzystane do poprawy interakcji, jeśli zostaną mądrze dostosowane do danej sytuacji.

Ważne jest działanie prewencyjne, poprzez akcentowanie ideałów takich jak szacunek, otwartość i równość wśród ludzi o idiosynkratycznych osobowościach.

Gdy wiele osób współpracuje ze sobą, celem jest zawsze stworzenie wspólnego poczucia zaangażowania zespołu wśród różnych jednostek o unikalnych cechach osobowości.

Źródło: Erno Salmela